Создание конкурентной организации

коммерческий директор Тренингового агентства "Про-Актив"

"Способность учиться быстрее своих конкурентов, возможно, является единственным устойчивым конкурентным преимуществом" (Арье де Гос)

В современной бизнес-ситуации актуальной темой является тема организационных изменений. То насколько быстро и адекватно организация сможет подстраиваться под изменяющуюся внешнюю среду и будет определять жизнеспособность этой организации. Организационные изменения неразрывно связаны с другой актуальной для современного бизнеса темой - с организационным научением. Теория организационного научения и сам термин «научающаяся (самообучающаяся или обучающаяся) организация» восходят к работам Криса Арджириса.

«Любая компания, желающая добиться успеха, в опасном деловом окружении, прежде всего, должна разрешить для себя основную дилемму: успех на рынке все сильнее зависит от обучения, но большинство людей не знают, как учиться. Кроме того, члены организации, которые, по общему мнению, должны учиться лучше всех, особыми достижениями в этой области не радуют», - пишет Крис Арджирис в статье, опубликованной в «Harvard Business Review» в 1991 г.

Как определить на каком этапе эволюционного развития находится Ваша организация? Заложена ли в фундаменте Вашей организации способность выжить в будущем? Что можно предпринять уже сейчас, чтобы выжить потом?

В этой статье мы предпримем попытку дать некоторое направление, в котором можно найти ответы на интересующие Вас вопросы.

Для того чтобы начать двигаться в любом направлении необходимо в первую очередь определиться с тем, где мы сейчас находимся. А для этого нам нужно проанализировать собственную организацию по следующим направлениям:

• организационная структура;
• способы выработки организационной стратегии;
• система вознаграждений;
• способы обмена информацией и опытом между всеми членами организации;
• наличие и способы связи с внешней средой;
• распределение функций в организации, наличие проектной деятельности;
• среда для обучения и развития персонала, психологический климат.

Информация по вышеуказанным критериям необходима для определения того  на каком этапе становления самообучающейся организации находится Ваша компания.

На пути своего развития большинство компаний приходит к выводу, что обучение персонала является обязательным для дальнейшего продвижения.

В теории выделяется два подхода (уровня) обучения: индивидуальное обучение и организационное обучение (Баксанский О.Е., профессор РАН им. Г.В. Плеханова). По сути, и тот и другой уровень предполагает усвоение обучающимся определенных знаний и формирование на их основе определенных умений.

Индивидуальное обучение предполагает, что сотрудник получает знания вне организации по запросу, сформированному им лично, либо руководством организации. Сотрудник может обучаться за свой счет или за счет организации.

Положительным моментом такого обучения является личное и профессиональное развитие обучаемого сотрудника, а также более широкий спектр получаемых знаний.

Более широкий спектр знаний является следствием того, что обучение проводится без учета специфики той организации, в которой работает обучаемый и в силу этого имеет более общий характер. Этот момент является также и отрицательным (для организации) в индивидуальном научении. Отрицательным является и то, что сотрудник, получивший индивидуальное обучение, может покинуть организацию, так и не применив полученные знания.

Для того чтобы понять включен ли в организационное развитие индивидуальный уровень обучения, необходимо определить:

• обучается ли Ваш персонал вне организации (учебные заведения, курсы, тренинги, семинары и т.д.);
• какой именно персонал обучается (рядовые работники, менеджеры среднего звена, ТОП-менеджеры);
• персонал обучается за свой счет или за счет организации;
• если обучение происходит за счет организации, то есть ли механизмы, закрепляющие работника за организацией на период отработки обучения;
• есть ли внутри организации среда для применения полученных при обучении знаний (мотивация, внутренние процессы и т.д.).

Второй подход - организационное научение, позволяет избежать отрицательных сторон индивидуального научения и имеет ряд преимуществ. Этот подход предполагает более тесную интеграцию сотрудников и организационных процессов в ходе обучения. Организационное научение предполагает получение знаний и формирование умений сотрудниками организации непосредственно внутри организации. Происходит это либо с привлечением обучающего лица со стороны, либо собственными силами. В организационном обучении принимают участие сотрудники всегда только одной компании. Поэтому это обучение всегда отражает организационную специфику. Также это обучение еще называют корпоративным.

Основным положительным моментом этого подхода к обучению является то, что полученные знания практически всегда остаются внутри организации. Почему это происходит? Организационное научение зачастую предполагает обучение сразу нескольких сотрудников, которые в ходе обучения обмениваются знаниями и опытом между собой. И поэтому даже если кто-то из сотрудников решит покинуть организацию, ценный опыт, которым обменялись обучаемые в ходе научения, останется у всех остальных.

Дополнительными положительными моментами такого подхода к обучению являются: сплочение сотрудников, генерация новых идей, развитие способов построения взаимодействия.

Для того чтобы понять включен ли в развитие предприятия организационный уровень обучения, необходимо определить:

• есть ли в структуре предприятия сотрудник или отдел по организации обучения;
• если ответ на первый пункт отрицательный, то кто отвечает за обучение внутри предприятия?;
• прописан ли функционал лица отвечающего за обучение;
• привлекаются ли сторонние организации для проведения обучения на предприятии;
• если ответ на предыдущий пункт положительный, то кто и по какому принципу проводит отбор этих сторонних организаций;
• есть ли на предприятии среда для применения полученных при обучении знаний (мотивация, внутренние процессы и т.д.).

Если Вы определили, что на Вашем предприятии присутствуют элементы организационного обучения необходимо провести более тщательный анализ. Для этого необходимо выделить три формы организационного обучения: адаптивное, генеративное и обучение на рабочем месте.

Адаптивное обучение предполагает обучение либо новых сотрудников, либо действующих сотрудников при внедрении каких-либо изменений. Эта форма обучения предполагает формирование знаний исходя из предыдущего опыта. Целью данной формы обучения является наиболее быстрая адаптация сотрудников к изменяющимся процессам и  вывод их на эффективный уровень деятельности.

Показатели:

• наличие прописанных функциональных обязанностей, инструкций, руководств;
• наличие планов адаптации новых сотрудников;
• определение лиц ответственных за адаптацию;
• формализация процесса внедрения изменений на предприятии.

Генеративное обучение заключается в выработке способности по-новому смотреть на мир и, в частности, на конкретную работу и организацию. Оно ориентировано в будущее, направлено на переоценку деятельности и выработку новых подходов.

Такая форма обучения может быть реализована, например, в виде совместного изучении работниками дополнительных источников информации и последующего генерирования идей по развитию организации (либо отдельных процессов).

Обучение на рабочем месте предполагает внимание к контекстам и процессам, а также к заданиям и ожидаемым от работника результатам. Эта форма обучения максимально приближена к реализации рабочего процесса.

Обучение на рабочем месте может быть реализовано на предприятии, например, в виде наставничества.

И так, Вы провели анализ по предложенным критериям и выяснили, что на Вашем предприятии в той или иной степени реализованы и оба подхода к обучению (индивидуальный и организационный), и все основные формы организационного научения. Тогда, встает вопрос, можно ли Ваше предприятие назвать самообучающейся организацией?

Одинарная и двойная петля научения

Для того чтобы ответить на этот вопрос необходимо определить чем принципиально самообучающаяся организация отличается от совокупности индивидуального и организационного научения. Для этого применим модель Крисса Аджириса «одинарная и двойная петля научения».

Дополнительным элементом в системе научения в самообучающейся организации является обратная связь. В модели это выглядит следующим образом, организация ставит перед собой определенную цель (либо перед своим подразделением, например, план продаж на месяц), далее совершаются определенные действия по достижению этой цели. Достигнутые результаты анализируются, и, если они не соответствую поставленной цели, предпринимаются определенные меры. В рамках научения эти меры касаются формирования дополнительного обучения. После обучения, по результатам деятельности опять происходит анализ и процесс повторяется.

К. Аджирис предлагает две модели обратной связи. Первая модель «одинарной петли» представлена выше. Она построена на допущении, что мы стремимся манипулировать миром и менять его в соответствии с нашими личными стремлениями и желаниями. Действующие по этой модели руководители заняты достижением личных целей. Они держатся особняком и не выказывают озабоченности и несогласия. Возникает заговор молчания, когда никто не смеет поднять головы, считая это само собой разумеющимся.

Защита - вот основной тип реагирования в организации, построенной по первой модели, а, как известно, лучший способ защиты - это нападение. Руководители, действующие по такой схеме, готовы менять других, но сопротивляются любой попытке изменить их собственное мышление и стиль работы.

В случае с первой моделью акцент делается на компетентности конкретных исполнителей. В случае не достижения конкретных целей причина ищется преимущественно в самом исполнителе. Происходит его обучение, действия и повторный срез. В случае очередного провала происходит либо дополнительное обучение, либо смена исполнителя. И так по кругу.

Выявление и исправление организационных ошибок позволяет организации реализовывать текущую политику и решать уже поставленные цели.

Вторая модель (представлена на схеме выше), в отличие от первой, основана на «двойной петле», позволяющей, согласно Арджирису, «выявлять и исправлять организационные ошибки, модифицируя породившую их ситуацию». В организациях, действующих по второй модели, руководители особое внимание уделяют информации. Они обсуждают проблемы, реагируют на изменения, учатся у других. Возникает эффективный цикл обучения и понимания. «Большинство организаций весьма успешно справляются с методикой одинарной петли, но испытывают величайшие трудности в обучении по методике двойной петли», - делает вывод Арджирис.

Таким образом, самообучающаяся организация - это организация, которая способна измениться сама, если это необходимо. Эта организация имеет стратегию будущего и не боится изменений.

Подводя итог можно выделить следующие признаки самообучающейся организации:

• гибкая и максимально плоская организационная структура;
• партисипативный (с привлечением широкого круга участников) и обучающий подход при выработке организационной стратегии;
• гибкость системы вознаграждений;
• доступность и свободный обмен информацией и опытом между всеми членами организации (наличие банка знаний);
• контакты всех членов организации с внешней средой, ориентация на освоение опыта других компаний;
• совмещение основной деятельности членов организации с исследовательскими функциями;
• благоприятный для обучения и развития персонала психологический климат.

Проводя организационные изменения в направлении указанных признаков, Вы создаете единственное устойчивое конкурентное преимущество на современном рынке.